侯为贵要退休了。
“未来总有一天，出于某种原因，每个人都会有退休的时候。当公司状况良好而且运营正常时，我会退休的。”3年前，已经71岁的侯为贵穿着他喜欢的浅蓝色衬衫、藏蓝色夹克出现在中兴通讯的换届选举上，身形清瘦但精神依然饱满，当时他已经向外界释放出了退休的意愿。
1月7日晚间，中兴通讯的一纸公告正式宣布了侯为贵作为“中兴舵手”时代的结束——担任中兴通讯董事长12年的侯为贵表示不再参选新一届董事会，新的人选将于3月份选举宣布。
从1985年深圳一处杂草丛生的简易房内开始创业，侯为贵坚持了30年，完整地经历了中国通信技术从落后到崛起，再到赶超的过程。“曾经看过侯创业时的一张照片，十几个人住在一个工棚里，煮一盆菜围在一起吃饭，作为中国改革开放以来第一代的创业者和企业家，侯为贵无疑是为中国通信行业做出了巨大贡献的。”通讯专家项立刚对《第一财经日报》说。
对于未来，侯为贵表示，不在其位就不再参与，也不需要参与了， “我今年就要75了，人生总要有不同的阶段。”
“但事实上，没到正式退休的那一刻，董事长是闲不下来的，上个月他还去了一趟海外，到公司的海外驻点走了一圈。”中兴内部人士利乐（化名）告诉本报记者。
侯为贵
不一样的创一代
1981年，正值改革开放初期，作为航天691厂技术科长、技术专家的侯为贵被选派前往美国负责技术和设备引进。1985年，43岁的侯为贵来到深圳，创办了深圳中兴半导公司，由航天691厂和运兴香港电子企业及另外一家国有企业三家联合投资，这就是中兴通讯的前身。
创立初期的中兴，和大多数中国公司一样，经营着“三来一补”业务。80年代末、90年代初，起步中的中国通信行业炙手可热。侯为贵也在摸索尝试中发现了通信设备的商机。
1986年，侯为贵用做贸易挣来的钱成立研发小组，专攻交换机领域，1989年研发出中国第一台具有自主知识产权的数字程控交换机，中兴也随之转型为通信设备制造商。到1992年，中兴合同销售额已经突破1亿元。
有人说，中国通信设备市场从一开始就是一个货真价实的国际市场。80年代的“七国八制”，中国通信市场被国外巨头所垄断，以“巨大中华”——巨龙、大唐、中兴、华为为代表的中国企业，与国外巨头一边学习一边竞争，终于闯出一方天地。在这个过程中，如果没有侯为贵作为技术专家的敏锐嗅觉和坚持不懈的研发投入，当时弱小的中兴是很难争得立足之地的。
前10年的发展，让中兴在市场上站稳了脚跟，也在产权模式上进行了创新。1993年，侯为贵推动了中兴第一次产权改革，与30多名自然人组建了民营企业中兴维先通；与691厂、深圳广宇工业合资成立了中兴新通讯，两家国有企业控股51%，维先通占股份49%，并由后者承担经营责任，侯为贵出任总经理。
这一举措开创了国内“国有控股，授权经营”的混合经济模式，也奠定了中兴以后的发展基础。
实际上，出生于1941年的侯为贵，和联想的柳传志、长虹的倪润峰、华为的任正非、万向的鲁冠球这些声名远播的企业家同属于一代人，不同的是，在第一代企业家群体中，侯为贵几乎是最低调的，鲜有采访及内部讲话流出。
“这和侯总的出身背景有关系，他做过老师，有读书人的简朴和务实。”利乐说。
侯为贵也曾说自己是一个不善于在公众场合表达的人，“我的性格内向一点，这不一定是优点，对于管理企业来讲，也不一定是最好的，但管理企业各有各的招数，最后看的是结果。”
“他不像任正非，任正非有一点‘酒肉穿肠过’的感觉，侯为贵有点像‘道’，很多时候他吃素，在修行。”一名曾在中兴任职多年的离职老员工王安（化名）如是评价侯为贵。
“我第一次跟侯总接触是在1992年初，他戴着一副黑色眼镜，有长者的和蔼可亲，跟任正非那种居高临下的威严感不一样。侯总和员工之间是一种咨询式的交流：你看看这个怎么样啊？你有什么想法啊？都可以谈。他为人非常大度，不斤斤计较，发火的时候也不会大声吼叫。” 另一名在中兴、华为均任职过的人士对本报记者说。
“秀才”和“兵”
“一个卓越的企业总体上的表现，是能掌握好盈利能力和发展速度之间的平衡。中兴通讯距离卓越的企业还有一些距离，但我们会朝着这个方向努力。投资者和股民希望企业的业绩每个月都在上升，但他们更多看到的仍然是短期利益，作为公司的决策者和管理者，不能只顾当期利润而忽略长期发展。”在侯为贵的众多决策发言中，平衡是一个被提及频率非常高的词。
在侯为贵看来，如果领导者只考虑五年以后怎么样，现在就要赔着做五年，这肯定不行，企业这样经营，股民肯定要拿脚投票。从投入到产出，三年的时间大家还能接受，如果超过五年，通常企业很难承受。这种事做多了，企业就活不下去了，能掌握好公司的长期战略发展和当期经营的平衡，就是个比较好的经营者。
“侯总的风格比较务实、稳健，不像任正非敢‘赌’因为如果赌输了，可能结果就跟大唐一样，大唐赌TD，就没有赌赢。”王安说。
事实上，不仅仅是内部员工，同行、供应商以及合作伙伴都会经常把中兴和华为拿来做比较，毕竟两家企业的创始人有太多的相似之处：年龄相差无几，都在80年代选择了创业，都选择了电信领域，业务高度重合。
但从管理风格上看，侯为贵和任正非却各自有着鲜明的特点。
侯为贵上学时是尖子生，毕业后教了两年书，后来进入691厂，从技术工人到车间主任，再到技术科长，始终是厂里技术水平最高的专家，而且一干就是20多年。他属于典型的知识分子类型，稳健，很少有过激行为。相较之下，任正非虽然出身于知识分子家庭，但当过兵，军旅生涯在他身上打下了深刻的烙印，因此他也把很强的军人气质植入到华为当中，比如绝对的服从、执行，超高的工作强度，狼性精神等，在经营上也敢于冒险，不循常规。
“任正非军人出身，对过往那个时代的信仰也好、崇拜也好，造就了敢于大手笔去战斗的风格。比如说华为的股票，有分红的权利没有投票的权利，在深圳特区这样做是可以的，但从全国范围来看，没有第二家。所以他做了很多创新，对于不是必胜的事，愿意赌的性格在任正非身上显露无遗。”王安对《第一财经日报》说，而作为工程师出身的侯为贵比较强调沟通，为人宽容，强调经验。
前中兴高级副总裁何士友是这样描述他所认识的侯为贵和任正非的：“1992年我初次接触侯总的时候，就感觉他像国有企业的厂长，一个老工程师的感觉，对人比较慈和友好，比较强调人性化的一面。而任正非主导的华为则完全按照军事化的方式管理人，赏罚分明。”
在王安看来，侯为贵这种风格的正式确立可能是在中兴经历“小灵通事件”之后。
“中兴在2002、2003年的时候有一个转型，当时中兴做小灵通特别成功，超过了UT斯达康，小灵通一下子把公司给救活了，从那时起中兴才开始做手机。”在王安看来，当时中兴的手机业务让华为都直称羡慕，但也就是在那段时间后，中兴与华为的差距慢慢被拉开了。
“最早的时候，两家的差距基本没有，一个100亿，一个80亿，基本在一个水平上，但是从2004年以后，中兴与华为的差距越来越大，一开始华为是中兴的1.5倍、2倍、2.5倍，到现在差不多3倍。”王安认为，根本的原因可能在于侯总作为管理者更加注重经营的现金流。
中兴、华为的差距拉开就是从做小灵通开始的，中兴尝到了赚快钱甜头。还有一个原因是3G技术路线的选择，WCDMA和CDMA，中兴选择了CDMA，但技术先进的CDMA成本高，反而市场表现不如华为选择的WCDMA。
“华为在早期的时候聚焦是在固网上，因为那时候手机的能力还没有做起来，大家还是做有线、路由、交换为主。2004年以后，华为变得更加重视技术研发投入；中兴则更加务实，重视现金流；技术路线上，中兴选择了CDMA，华为选择了WCDMA，但CDMA后来被高通也放弃掉了，授权费各方面成本都很高，所以没法进行大规模普及，WCDMA专利分散，方便大家形成交叉专利，很快成本就能降下来，华为抓住了这个机会。”
不过王安也认为，技术只是一种武器，究其根本还是公司策略导致的。“一个是激进型，一个是稳健型的，两个公司创始人的性格决定了他们去找什么样的人、找什么样的研发人员。中兴前任总裁是南京邮电学院老师，身上有书卷气，所以他会认为CDMA就是好，但好技术在商业上却不一定能成功。最简单的例子是摩托罗拉的依星计划，它计划发射28颗卫星，就再也不用布网了，这个想法是好的，但被成本拖累了。”
对于这个问题，项立刚对本报记者表示，他曾经也和侯为贵聊过，“我说为什么你看一些东西比华为准但后来又被超过了，侯为贵说我不是比华为准，我是跟踪了很多东西，一看到这个机会非常大，我就发力，一看到机会不大，渐渐就放弃了。”
从侯的回答中，项立刚说可以看出其与任正非的不同：任正非是军人出身，力出一孔，这就是军人的风格。侯为贵就是比较温和，相对比较均衡。“所以在中兴工作，压力相对华为也小一些。”项立刚说。
王安表示，这两种风格都有自己明显的特点：中兴沉稳有余，进取不足；华为挥斥方遒。不过这种求稳的风格虽然让中兴整个企业都变得四平八稳，可能没有什么太大的锐气，但也帮助公司渡过了众多难关。“2009年以来很多同行业公司已经消失了，而中兴、华为在全世界站住了脚，也不容易，这点员工的感受特别深。”
坚持与改革
私下里，侯为贵也秉承了“国企老厂长”的低调、简朴风格，甚至有点过分传统。
虽然在商场驰骋，但私底下的侯为贵有几个习惯是雷打不动的：飞机上看书、坚持坐经济舱和爱运动。
“侯总出国的时候基本上是坐经济舱，不是说公司承担不起这点钱，毕竟只是几万块钱，但他还是要坚持坐经济舱；还有出国访问时一定要去比较艰苦地方视察下，和员工吃顿便饭；不用电脑办公，上传下达是打纸质报告。可能一方面是要给下属做表率，一方面也是那个年代的人养成的习惯。”王安对本报记者说。
利乐也透露，侯总没有专属的秘书，他身边的行政秘书还是以前当过保安的，现在有点保镖的意思。
“有一次我听高晓峰讲他爷爷，吃完饭还拿馒头片把碗给擦了一遍，擦干净了，水一冲就行了，这不像平时在家里，在外面多少你还得留点儿面。但侯为贵就有点这样，出差的时候经常让人带着电饭煲，带点米，在宾馆里面煮粥，他不是百分之百的素食主义者，但我知道他很少吃肉。”王安对记者说。
“侯为贵是老一辈的创业者、企业家，和现在的年轻创业者不一样，现在的创业者很多都是20多岁，大学毕业，拿到投资去创业。侯为贵是先在国企工作了二十几年，当上了小领导，四十几岁又出来在深圳开始创业。他刚开始创业的时候做什么我不知道，但曾经看过他们一张照片，二十几个人住在一个工棚里，煮一盆菜围在一起吃饭。他做电子表、电风扇，在不断摸索尝试的过程中找到一个机会，做通信设备。”项立刚说，作为老一代的创业者，侯为贵是非常成功的，不能说他和华为有差距就不成功，他也是为中国的通信行业做出了巨大贡献，1000亿也是很牛的。
业内有人评价侯为贵和任正非的风格说，侯为贵是一个典型的东方企业家，只不过他是一个倾向于学习西方企业经验的东方企业家；而任正非则更接近西方企业家的特点，只不过他是一个对中国环境有深刻理解的西方企业家。侯为贵的语言能力和演讲才能和他的性格一样，温和、稳健，虽然缺乏任正非的偏执、犀利、思辨的锋芒，但是却以其中庸而深刻的哲理，影响着中兴的气候。
事实上，通讯行业这几年发生着翻天覆地的变化，运营商的网络基础设施开始在彼此间共享，欧美运营商不断聚合，传统企业及其商业模式正在被新生力量挑战和颠覆，同时它们也可能被迅速更新的、更有活力的模式与产品所替代。
一向“求稳”的侯为贵，此时也不得不重新审视自己多年来坚持“稳健、平衡”的行事风格，考虑以变制变。他在内部讲话中说，这种情况下，如果固守电信业或许还能赢得一席之地，但如果固守传统的电信思维，那么，未来可能会一败涂地。
“这一点也是公司真正认识到了问题。”利乐说。
经历了2013年的巨亏之后，侯为贵在中兴的战略、组织和人事上进行了重大调整。中兴内部最高决策机构经委会宣布成立终端事业部，独立运营，并将政企网提升为公司二级经营单位，同时对“少壮派”曾学忠等委以重任，70后的曾学忠成为中兴终端业务的负责人，要知道，此前终端在中兴的业务占比中被寄望达到50%以上。
这意味着，中兴2C市场的改革重任被放在了一个更接近消费者、具备互联网思维的年轻人身上，这在中兴的历史上并不多见。或许，这也是侯为贵在卸任前，为坚持了30多年“稳健”风格的中兴基因改造埋下的一个重要伏笔。
